bob真人在这个“哦哦哦”和“厉害厉害”的声音中干下了一杯烈酒，但是一个“运营究竟是什么”的声音开始在我的脑海中挥之不去。

　　作为一名“搞运营”好几年的半个“专业人士”，对“医院运营”这个词还真的有点“说不清、道不明”的感觉，一说起来好像“大家都懂”，一细想好像又“不明所以”。

　　为了解决心中的疑问，我按照自己的理解和“经验”，打算进行系统的梳理和总结，努力争取把“医院运营”这个词说的清楚点儿、明白点儿。

　　运营，英文“Operation”。依旧记得上大学时有门课程叫“生产与运作管理（Production and Operations Management）”。“运营”一词的起源与演变过程大概是：

　　起源：生产管理（Production Management），主要是工业以来制造业对产品生产过程进行计划、组织、协调、控制的管理活动。其最开始的目的是保障生产过程的连续性，确保各类物资调度有序衔接，确保生产线稳步、有序、高质量、低成本的生产出合格产品。最开始的理论来源就是泰勒的《科学管理理论》。

　　演变：生产与运作管理（Production and Operations Management），主要是通过总结在制造业产品生产中的科学经验，bob真人形成一系列基于数学的科学理论和方法，反过来用于指导实践。一是延伸到产业链的高度来提供决策支持和理论指导，二是在服务业开始展露头角。这套理论方法与运筹学、系统工程学、人机工程学、计算机科学相互融合，最后形成一个专业叫“工业工程”（我是读研之后才知道原来这个专业是干这个的）。

　　现在：运营管理（Operations Management），在制造业，主要聚焦于ERP、精益制造、敏捷制造、即时生产、供应链管理、全面质量管理、BPR、CRM等领域。但是，在服务业其代表的含义已经有点“五花八门”（这也是我们越来越看不懂的原因之一）。

　　对于“运营”的解释和理解，在实际工作中各行各业也不尽相同，我按照分类思想粗略的归纳总结为四种类型（可能不全，大家多多指教）：

　　（1）传统型：专注于生产/服务过程的计划、组织与控制。常见于生产型企业，对生产过程进行调度控制，延伸到企业外部就是供应链管理。主要业务范围ERP系统、供应商管理和采购管理等内容。

　　（2）变革型：专注于企业内部流程改革和组织架构变革，适应于组织战略发展需要。既关注战略层面与组织架构调整，又关注执行层面与流程再造。此类一般常见于大型综合性企业，产品条线较多，具有协同效益和规模效益，需要及时了解市场客户需求，不断改革创新。

　　（3）营销型：专注于产品/客户在（被）购买过程中/之后的各类行为分析和个性化偏好。说的直白点，就是基于数据统计的客户行为分析/购买偏好度分析，从而“试图”分析出基于数据显示出的“高价值规律”，期望用于指导营销方式、功能布局、降低成本、提高成交率，最终达到方便客户、提高收入的目的。典型案例就是“啤酒与尿不湿”。（也是这个经典案例，让数据分析的魅力深入人心）

　　（4）开发型：专注于未来市场/客户需求，期望提前洞悉市场变化，把握客户未被满足/个性化的需求，主动设计/开发更加发展潜力、更高附加值、超高期望满意度的产品/服务。这类的重点在于“提前预知”市场需求和变化，第一时间发现客户需求，第一时间满足需求，从而在功能、细节上实现不断的迭代和更新。通过持续满足需求，实现最佳的客户满意度，获得客户忠诚度，实现品牌的口碑传播和高频率使用，占领客户心智。（产品经理就是这个套路）

　　医院，一个区别于其他组织的特殊存在，其有太多的不一样。那么，作为“运营”，其在医院中将如何发挥作用，或者医院运营能干啥呢？我试图围绕运营的“最终目的”进行了梳理，以供大家讨论，大致如下：

　　“战略”是任何组织得以发展和前进的方向标，是高层人员关于组织的“发展共识”，是组织各项发展落地的“总规”。比起“战略”，我更愿意用“定位”来分析医院，医院由于其组织构成的多元化、学科的专业化、分工与协作的“双高”、人员群体高知识性等特点，医院的发展战略在落地的过程中对具体业务、科室的发展其实际指导意义其实并不大，更多的在于“集体模糊”发展的方向性。因此，将医院从“定位”的角度去拆分，细化为不同的板块，每个板块结合自身特点，提出具体的发展策略和计划。每个板块“定位”的提出，就要充分考虑如何“运营”，也是指导未来运营如何有序开展的总目标。所以，对于医院运营来说，首先要搞清楚的第一点就是“科室/业务的定位”是什么？在这一条不清楚的情况下，后面所有的努力都是无头苍蝇，一场空幻的盛宴。当然，医院/学科战略和定位的分析、制定、分解，涉及到外部环境分析、内部优劣势分析、市场发展趋势、技术更新、各类资源储备等等方面。（具体内容，我们后续会专门分析）

　　这部分功能，应该是常规理解“运营”的主要功能，但在我国公立医院实际运作过程中，却是决策者考虑最不齐全的内容，个别甚至可以说没有考虑过。医院提供医疗服务，这就涉及到“人、设备、bob真人物资”的调度配合和使用，听起来好像没那么难。但是，由于医疗自身的专业性和每个“患者”的个体特性，再加上服务本身“不可存储性”，使得在其他行业“不那么难”的资源配置和整合在医院变得“难上加难”。不同专业知识的人、不同功能的设备、不同用途的物资（药品、耗材等），与需求不确定的“患者”最终要实现一对一、多对一的实时服务，并且还要“满意”。这种“强度、难度”的运营，使得医院资源配置和整合，更多的掌握在了一些“决策者”手中，更多的依赖经验，更多的依赖其掌握的“不对称信息”，目前的公立医院缺乏一群“专业的运营人”去整合以上各类信息和资源，从而做出对医院最为有利的“统一部署和决策”。

　　医院作为一个社会组织，涉及人民群众的公共利益和社会发展稳定，与外部资源要实现持续的交互，包括“物质”和“信息”。其外部利益群体主要有：卫健委、医保局、食药监局、民政局、财政局、红十字会等政府部门，供应商（药品、耗材、服务、工程等），新闻媒体（报纸、电视、微博、自媒体等），人民群众。外部利益群体的持续跟进主要关注“政策变动、合法合规、言论宣传、品牌传播”等方面内容，通过持续关注从而实现“关注趋势、乘风借力、主动出击、品牌营造”等目标，与内部资源整合和发展定位形成“合力”，助力医院持续发展。

　　这是医院运营关注的“最终落脚点”，要对医院内部效率和效益进行分析，从而验证医院各项决策和措施的有效性。这里的效率与效益包括：医疗质量、服务流程、新技术/业务开展、设备利用率、功能布局、人员配备、费用控制、成本消耗/测算、制度规范、满意度等内容。这里面的每一项都是一个“专题”，不仅涉及专业知识储备，更牵扯不同学科和不同分析方法，以及不同分析思路。当然，所有的分析，最终都是为决策提供支持，不同的决策目的决定了同样的分析数据会产生截然不同的“结果”，这又是运营的另一个难点。

　　“创新”是对医院运营的最高挑战，基于战略和定位，平衡效率与效益，实现资源配置的再整合，从组织、流程、服务等维度，运用“不同于他人”的思路和方法，提供对于患者具有更高服务价值的医疗服务。这要求医院运营，既要看到患者“所需所求”，又要看到内部资源具有整合提升空间，还能平衡效率与效益，最终实现为患者价值让渡。当然，这里面还要提出如何激励医务人员的“萝卜”，也是对人性的思考与理解。

　　通过以上分析，可以看得出，医院运营不能单纯的归属到那四种类型里面，或者可以说四种类型都涉及到。从涉及范围来看，甚至可以理解为，除了“医疗”，其他的都和运营相关，用时下时髦的词描述可以称之为“全面运营”“大运营”。bob真人这也是“医院”这一特殊组织所决定的。医院运营，是一项永无止境、动态变化的“命题”，随着医疗行业和社会变迁的发展而发展的。我辈之人，当躬身入局！